戴明、朱蘭和克勞士比三人，并稱世界質(zhì)量管理運動的領(lǐng)軍人物?？v觀三人各自的質(zhì)量管理思想，可以發(fā)現(xiàn)，他們的思想有異有同。
這三位大師根據(jù)各自的特點提出的質(zhì)量管理思想，都已經(jīng)成為質(zhì)量管理發(fā)展史上的寶貴財富。不可否認，三位大師的質(zhì)量管理思想有著驚人的相似，主要表現(xiàn)為以下方面：
第一，在對質(zhì)量內(nèi)涵的理解上，三人都一致認為質(zhì)量不僅僅意味著相應的規(guī)格和標準，更重要的是顧客的需要。戴明認為，真正的質(zhì)量是立足于用戶需要，追求不斷提高用戶滿意程度而形成的。朱蘭提出了質(zhì)量的“適用性”這個概念?？藙谑勘日J為質(zhì)量要符合要求，而這個要求就是用戶的需求。
第二，三人都對以往質(zhì)量與成本正相關(guān)的觀點予以徹底顛覆。以往人們普遍認為，高質(zhì)量必然導致高成本，他們?nèi)藦母髯圆煌嵌日撟C了高質(zhì)量不但不會導致高成本，反而會降低成本，提高生產(chǎn)能力。
第三，三人都認為質(zhì)量不能完全依賴檢驗。戴明和克勞士比都提出了事先預防的重要性。不同的是，戴明側(cè)重在組織中建立系統(tǒng)改善;克勞士比提出用“零缺陷”這個質(zhì)量工作標準來實現(xiàn);朱蘭則認為檢驗對于質(zhì)量的提高沒有決定性的意義，他認為質(zhì)量的人事方面是關(guān)鍵。
第四，三人都認為主要的質(zhì)量問題是源自系統(tǒng)，而不是源自工人。戴明認為85%的生產(chǎn)失誤責任在于管理者而不是操作者。據(jù)說，福特公司曾經(jīng)派質(zhì)量副總裁去請戴明做顧問，卻被戴明拒絕。被拒絕的原因是：戴明認為質(zhì)量是高管層尤其是總裁決定的，所以他有一個規(guī)矩，非總裁來請決不出山。朱蘭的 80∶20法則也是針對管理者因素提出的。克勞士比也認為零缺陷管理重要的是自上而下的推動，高層領(lǐng)導負有不可推卸的責任。
第五，三人都提出質(zhì)量改進是一個持續(xù)過程，不是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳和一朝一夕的短期工作。戴明認為，解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態(tài)。克勞士比設(shè)定的預防過程，就是一個持續(xù)的質(zhì)量改進過程。朱蘭的“質(zhì)量環(huán)”和“突破歷程”也論證了這一點。
第六，三人都強調(diào)質(zhì)量改進應該打破部門隔閡，在把企業(yè)當作一個整體的條件下進行。戴明“管理十四點”中的“打破部門之間的隔閡”、朱蘭的“質(zhì)量環(huán)”及“三部曲”、克勞士比的零缺陷管理和四項原則，都從不同角度印證了部門之間的合作對質(zhì)量改進的重要性。
第七，三人都強調(diào)質(zhì)量改進過程中“人”的重要性，都反對見物不見人的傳統(tǒng)質(zhì)量觀。
然而，三位大師的學習經(jīng)歷、工作經(jīng)歷以及人生感悟各不相同，因此，他們提出的質(zhì)量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使質(zhì)量管理理論異彩紛呈。
戴明堅信，應用統(tǒng)計方法是解決質(zhì)量問題的重要工具。戴明甚至反對舉辦有關(guān)“全面質(zhì)量控制”的研討會，他認為統(tǒng)計質(zhì)量控制就已經(jīng)很“全面”了。日本科技聯(lián)盟的常務董事小柳認為，戴明在統(tǒng)計方面很杰出，但他缺乏實踐經(jīng)驗而且“沒有把質(zhì)量作為整體來把握”。小柳在1964年6月22日給朱蘭的信中寫道：“坦率地說，戴明好像在工業(yè)生產(chǎn)中的經(jīng)驗不足，并且他從未把‘質(zhì)量’當作一個完整的包括產(chǎn)品、流程和操作(包括人力操作)的實體來看待。”
戴明過于重視統(tǒng)計的傾向，也受到了朱蘭的批評。朱蘭認為統(tǒng)計的確是必不可少的，但除此之外還需要很多其他的東西。他甚至認為戴明的觀念“狹隘、自私”。朱蘭指責戴明過多地運用了統(tǒng)計學理論而不是管理學理論。在他的自傳中，朱蘭這樣描述戴明：“當一些方法不多的數(shù)學家到工業(yè)界中開闊了眼界時，戴明卻沒有。他固守自己的狹隘的專長，這是他專長中好的一個，但他的思想看上去對其他事物都是封閉的”。
朱蘭的方法與戴明的方法相比，少了幾分機械性，對人際關(guān)系的強調(diào)更重一些，這可能恰恰與他在實際生活中不擅長此項有關(guān)。正是人際關(guān)系處理上的挫折，使朱蘭對這一問題的重要性銘記在心。朱蘭一直對他的教訓念念不忘，說：“在我的職業(yè)生涯中，遇到了無數(shù)的人際關(guān)系問題，不僅僅是自己的，而且是普遍存在于其他人之間，存在于客戶的經(jīng)理們和雇員之間類似的問題”。因而，朱蘭將人性尺度加入到質(zhì)量范疇之中，他以人際關(guān)系擴展了質(zhì)量的內(nèi)涵，將質(zhì)量管理從狹隘的統(tǒng)計范疇擴展到管理范疇。
朱蘭與戴明觀點還有截然相反的地方，比如戴明“管理十四點”中的“消除員工的焦慮”，鼓勵員工在企業(yè)中放開手腳和思路，減除員工的思想負擔。對此，朱蘭極為反對，這很有可能同朱蘭一生的種種傷痛和磨難有關(guān)。也許，在朱蘭眼里，適度的焦慮能夠使人體驗到生命的真諦。可以說，在這個問題上，戴明和朱蘭各偏向了一個極端。
克勞士比注重用超前的思想指導行為實踐，強調(diào)用管理和組織過程而不是用統(tǒng)計學科的方法來改善企業(yè)的狀況，這一點與戴明極為不同。他運用醫(yī)學和商學的交叉思維來解構(gòu)質(zhì)量，從整體的需要和行動的目的出發(fā)，提出了“完整性”的“質(zhì)量哲學”。同朱蘭相比，克勞士比更像一個智者。
總的來說，戴明和克勞士比更多地從哲學角度來闡述質(zhì)量問題，并主張公司應將質(zhì)量作為一種概念來接受。而朱蘭一直致力于質(zhì)量體系的計劃與實施，他的研究范圍側(cè)重在質(zhì)量管理的方法論上。
正是因為他們的質(zhì)量管理思想有著各自不同的風采，他們之間的爭論也從未間斷。身為“理論學派”代表的戴明，固執(zhí)地認為接受“實踐學派”克勞士比學說的那些經(jīng)理們是容易受騙上當?shù)模唤邮芙y(tǒng)計方法培訓的管理高層是愚蠢的。克勞士比的門徒們反擊道，戴明把數(shù)學和統(tǒng)計學的意義賦予了質(zhì)量，朱蘭致力于質(zhì)量的工程學和數(shù)理方面的挖掘，但他們的思想充其量只是“數(shù)量哲學”，而克勞士比的管理思想才是“完整性”的“質(zhì)量哲學”?？藙谑勘鹊暮罄^者顯然認為自己推崇的宗師要比戴明和朱蘭更加技高一籌。但這不過是一家之言。不管有多少爭論，這三位大師以及他們運用各自的聰明智慧提出的質(zhì)量管理思想，都為質(zhì)量管理的發(fā)展作出了巨大貢獻。
