原因一，我國制造業(yè)存在管理基礎(chǔ)的先天不足

　　我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)在管理發(fā)展上，存在較大的差別。發(fā)達制造國家經(jīng)歷了管理探索、發(fā)展、成熟、再提高的全過程，從管理基礎(chǔ)的奠定到思想認識的深刻程度，都是我國所無法相比的。中國制造企業(yè)從改革開放以來，逐漸接觸到西方的管理科學(xué)，普遍存在管理基礎(chǔ)薄弱、思想認識片面及不深入的情況。

　　管理學(xué)上有第六個包子之說，國內(nèi)企業(yè)看到西方國家上了ERP、MES系統(tǒng)就想：“我上個MES系統(tǒng)是不是也會達到同樣的管理水平?”其實不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子，其結(jié)果必然是企業(yè)的心理落差很大，失敗也是必然了。

　　原因二，需求方?jīng)]有依照實際形成明確的需求目標

　　從前期準備開始，需求方對MES系統(tǒng)還是很重視的，往往也成立團隊專人負責，找多個供應(yīng)商交流，去相關(guān)工廠參觀，一輪又一輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。

　　首先，甲方對MES系統(tǒng)有很高的期許，希望跑步進入工業(yè)4.0。供應(yīng)商為了迎合買家，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實際，也不管技術(shù)成熟度，什么好看好聽就講什么。一個供應(yīng)商如此、又一個供應(yīng)商如此，需求企業(yè)就會認為這就應(yīng)該是企業(yè)要達到的目標。

　　其次，需求企業(yè)自身的實力不足，內(nèi)部的論證不夠， 各個部門站在各自角度來提各種需求，導(dǎo)致需求范圍成倍擴大。

　　最后，需求企業(yè)確定一個高大全的目標后，就去做招投標工作。招投標的貓膩不說了，往往結(jié)果是低價中標。而低價中標者，不管能力如何、實際投入如何，拿單第一。對于需求企業(yè)而言，自我感覺十分良好，你看我拿著捷達的錢買了一輛限量版奔馳。當真正進入到實施階段之后，供應(yīng)商就會把目標和期望大幅降低，這個不能做、那個不能實現(xiàn)，需求企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己拿到的充其量也就是一輛夏利。

　　還是那句話，理想太豐滿，現(xiàn)實太骨感!

　　原因三，供應(yīng)商對于國內(nèi)工廠實際應(yīng)用存在較大差距

　　MES系統(tǒng)的供應(yīng)商，有自動化背景出身的，也有軟件廠商出身，也有國內(nèi)系統(tǒng)集成商出身，當然，也有從這些公司里走出來的創(chuàng)業(yè)公司。它們的特點是技術(shù)各有優(yōu)劣，但對國內(nèi)的精益管理和工廠實際運作都存在知識儲備不足的情況。再則，這些公司的產(chǎn)品往往脫胎于國外軟件或是基于兩三個項目開發(fā)而成，對于國內(nèi)的工廠實踐，存在不小的差距。

　　這些廠商與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，都是客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽略現(xiàn)場操作員工的感受。再加上惡劣的市場環(huán)境，前期操作手法就以中標為主，實際執(zhí)行中就希望進行各種變更彌補支出。

　　總結(jié)以上，一個MES系統(tǒng)軟件項目的成功，需要多方的通力配合。

　　結(jié)論：失敗的原因千奇百怪，成功的路數(shù)大體相同

　　如果我們梳理一下成功案例，你就會得出一個結(jié)論：失敗的原因千奇百怪，成功路數(shù)大體相同。具體而言：

　　1.預(yù)期明確且部署得力。需求方MES系統(tǒng)的預(yù)期很明確，同時組織了強有力的項目團隊進行推行，配套建立內(nèi)部執(zhí)行KPI。

　　2.推行相關(guān)管理的改善。MES系統(tǒng)跟ERP一樣，不僅僅只是一套信息系統(tǒng)，而是為固化優(yōu)秀的管理執(zhí)行流程而存在的工具。因此，想要有好的結(jié)果，那必須首先需要讓內(nèi)部管理流程的改善跟上。

　　3.靠譜的供應(yīng)商及實施團隊。從流程管理到技術(shù)實現(xiàn)都能真正起到對需求方的指導(dǎo)作用。

　　4.其他因素，如有效的做好MES系統(tǒng)項目計劃控制、推行驗收及風險控制，內(nèi)部系統(tǒng)的集成到位，必要的配套設(shè)備及控制改造到位等等。

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